インタビュイー：アール・エフ・ヤマカワ株式会社 代表取締役社長 木村 奬様1962年、テーブル天板の製造から歩みを始めたアール・エフ・ヤマカワ株式会社。創業者は、現代表取締役社長・木村 奬（しょう）氏の祖父母である。航空機材に由来する軽量素材「ハニカムコア」を家具へ応用し、当時として先鋭的な技術で大手メーカーの生産を支え、同社はものづくりの現場で確かな評価を積み上げてきた。転機は2006年。三重の自社工場を閉じ、外部の協力工場に製造を委託する「ファブレスメーカー」への転換を断行した。 “自社で作れるもの”という供給側の制約を手放し、“顧客が本当に必要とするものは何か”を起点に置く。開発と品質管理は自社が主導しながら、最適な協力工場を選び抜く。発想の軸足を、”作り手”から”顧客”へと大きく切り替えた意思決定だった。その後の同社は、「家具」というモノで培った知見を土台に、「オフィス空間プランニング・レイアウト」や地元・三重への貢献を見据えた「介護リフォーム」などコトへと領域を広げる。さらに2024年11月には、福岡にショールーム兼コワーキングスペースを開設。展示の場を収益装置へと転換する発想で、拠点性・体験価値・採算性を一体に束ねた。「顧客ニーズ起点」と「合理性」という二本柱で事業を展開する、アール・エフ・ヤマカワ株式会社・代表取締役社長・木村 奬氏に、常識を刷新する事業モデルの仕組みと、それを可能にした経営の設計思想についてお話を伺った。「ファブレス」への転換。”顧客ニーズ起点”でものづくりを解放した一手2006年、アール・エフ・ヤマカワは大きな経営の舵を切った。三重県の自社工場を閉鎖し、製造機能をすべて外部の協力工場に委ねる。いわゆるファブレス経営への転換である。単なるコスト削減策ではなく、「お客様の声から発想する」企業へと生まれ変わるための構造改革。この一手こそが、同社が後に展開していく“多角化”の出発点となった。木村社長：当時、三重の自社工場は長く収益が伸び悩んでいました。ちょうどその頃、後に当社の上海代表となる中国人スタッフが応募してきたのです。彼は帰国の際に、地元・中国の家具工場を視察し、「中国には大きな製造ポテンシャルがある」と当時の社長である父に進言しました。この一言がきっかけで、父とともに”現地開拓”がスタートしました。海外製造はコスト面の魅力こそ大きいものの、最初は品質管理で苦労しました。日本の基準を押し付けるだけでは伝わらない。文化も環境も違う中で、どう共通言語を作るかが課題でした。そこで私たちは、「不良品を作ることは、工場のロスにつながる。ロスを減らすことで、お互いの利益を増やそう」と、品質を“押し付ける基準”ではなく、“共通の利益”として共有するようにしたのです。対立ではなく共創の姿勢で改善に取り組んだことで、結果的に、現地の工場が自発的に品質向上に取り組むようになり、関係性も深まりました。そして海外生産が安定したタイミングで、三重の自社工場を閉じる決断をしました。現在は上海に貿易・商品開発・品質管理を担う現地法人を置き、製造そのものは信頼できる協力工場に完全に委託しています。自社ではあえて工場を持たない。この「持たない」という選択が、私たちの発想を根本から変えたのです。自社工場を持っていると、「この設備で作れるものは何か」「稼働率を上げるために何を作るか」という発想になりがちです。それは作り手の都合であって、顧客の課題からは遠ざかってしまう。ファブレス化は“製造”を外に出したのではなく、“思考”を外へ開いたということ。「お客様が求めるものを最も適した場所で形にする」。そう視点を切り替えたことで、商品ラインナップは一気に広がり、発想の自由度も格段に増しました。結果として、私たちは“ものづくり企業”から“課題解決企業”へと進化できたのだと思います。「モノ」から「コト」へ。オフィス空間と地域貢献という次なる展開ファブレス化で得た「顧客ニーズ起点」の視点は、事業の多角化を加速させた。家具という「モノ」づくりから、顧客の課題を解決する「コト」づくりへ。その象徴的な取り組みが、オフィス空間デザイン事業の立ち上げである。木村社長：家具のカタログが充実していくにつれて、「椅子やデスクだけでなく、レイアウトも相談したい」「オフィス全体のデザインまでお願いできないか」という声を、お客様からいただく機会が増えていきました。最初は、“そこまで求められているなら、やってみよう”という、極めて自然な延長線でのスタートでした。しかし実際に取り組んでみると、それは単なる事業拡張ではなく、自分たちの“ものづくりの前提”を根本から問い直すプロセスでもありました。それまでの私たちは、「どんな空間に置かれるのか」を強く意識せず、機能や仕様を中心に家具をつくるケースも多かったのです。結果として、製品単体では良くても、シリーズ全体で見るとデザインの方向性が散漫になりがちでした。だからこそ私たちは、まず“理想の空間像”を明確に描くことから始めました。「どんな働き方を支えたいのか。どんな雰囲気で、どんな温度感のオフィスをつくりたいのか。」その答えを先に定義したうえで、そこにふさわしい家具を開発する。いわば 「空間 → 家具」の逆算モデル へと発想を転換したのです。このアプローチを採り入れてから、家具同士のトーンや素材感、立体感に一貫性が生まれ、ブランドとしての世界観が一気に整い始めました。同時に、“家具を納める会社”という立場から、“空間全体の体験価値をデザインするパートナー” へと、私たちの存在意義も大きく変わっていきました。家具という「モノ」を磨くだけでなく、働く人のモチベーションを支える空間、企業文化を育てる空間という「コト」を一緒につくっていく。それこそが、私たちが目指す空間事業の本質だと感じています。さらに、もうひとつの「コトづくり」として木村社長が力を注いでいるのが、地元・三重県への貢献を目的とした介護リフォーム事業だ。一見すると家具やオフィスとは無縁に見えるが、そこにも同社らしい“合理性と温かさの両立”という哲学が通底している。木村社長：本社は三重にあり、私自身も三重出身です。とはいえ、主要な事業は東京・大阪といった人口集積地が中心で、実は三重には営業拠点がありません。だからこそ、「地元に何か還元したい」という思いは、常に心のどこかに残っていました。一方で、三重の本社で働くスタッフは、お客様と直接接する機会がどうしても少なくなります。数字や図面は触れていても、「自分たちの仕事が誰の役に立っているのか」を肌で実感しづらい。その結果、当事者意識が希薄になり、仕事の手触りが失われてしまう。そんな二つの課題を強く感じていました。ちょうどその頃、「介護リフォーム本舗」というフランチャイズ事業をご紹介いただいたことが、大きな転機になりました。話を聞きながら、”地域に根差した新しい事業を、本社で立ち上げる”、という構想が現実味を帯びてきました。三重は他の地域と同じように高齢化が進んでおり、住まいに関する細かな困りごとが確実に増えていくフェーズにあります。生活空間をリフォームすることは、単なる施工ではなく「暮らしの安全と快適さをデザインする」取り組みそのもので、私たちの理念にも通じる取り組みだと感じました。実際に事業を始めてみると、予想以上に本社スタッフの表情が変わっていきました。これまでお客様と直接接せていなかったメンバーが、地元のお客様から直接 “ありがとう”と声をかけてもらう。その経験が、スタッフの誇りや仕事への実感につながり、「自分たちも地域の役に立てている」という確かな手応えになっています。介護リフォームは、地域に価値を還元する社会的意義のある事業であると同時に、本社スタッフの成長と当事者意識を育てる場でもあります。地域貢献と社員育成。この両輪を同時に実現できることこそ、この事業に取り組む最大の意味だと感じています。「ショールーム×コワーキング」。赤字施設を黒字化する逆転の発想「ファブレス」で得た顧客起点の発想と、「空間プランニング・レイアウト」で磨かれた合理的な課題解決力。その延長線上に、アール・エフ・ヤマカワが2024年11月に開設したのが、福岡ショールーム兼コワーキングスペースだ。一見すると異なる２つの機能を、ひとつの場所で共存させる。その構想の裏には、「固定費を価値に変える」という同社ならではの経営哲学がある。木村社長：福岡に拠点を置きたい、という話は以前から営業チームより上がっていました。私自身も大阪から九州へと営業へ行くことがあり、そのたびに名刺交換の場で「福岡に拠点がないんですね」と言われることが多々ありました。“地元に拠点があるかどうか”が信頼を左右すると感じていました。ただ、ショールームを作るとなると話は別です。一等地の広いスペースが必要になり、家賃も人件費も膨らむ。しかもショールーム単体では売上への直結性が低い。つまり、赤字を覚悟してブランドを見せるための場所になりがちなんです。どうにかこの構造を変えられないかと考えていたとき、ふと「無人運営のコワーキングスペース」というモデルが頭に浮かびました。「だったら、ショールームそのものをコワーキングにしてしまえばいい」と。ショールームとコワーキングの親和性は想像以上に高いです。どちらも広さと立地が求められるが、コワーキングなら利用者収益で施設維持費をまかなえる。そこで「展示して終わり」ではなく、利用者が実際に家具を使いながら体験できる空間として設計しました。家具メーカーだからこそ、「長時間座っても疲れない椅子」「仕事に集中できる環境」を提供できる。その点で大手コワーキングとは一線を画しています。さらに、私たち自身がかつて感じた「九州に拠点がないことへの不利」も、この仕組みで解決できると思いました。スペースに登記機能を設け、本州の企業が「福岡支店」として登録できるようにしたのです。これは、まさに自分たちが直面した課題をそのまま事業化した形。九州進出を目指す中小企業にとっても、現実的かつ価値のあるサポートになると考えています。ショールームとしてのブランド発信と、コワーキングとしての収益化を両立させるこのモデルは、“家具メーカーの発想で空間を事業に変える”という当社らしさの集大成だと思っています。前編では、「ファブレス化」という中核事業の転換を出発点として、「空間プランニング・レイアウト」や「ショールーム兼コワーキング」など、“顧客ニーズ起点”を核に多角的な事業展開を進めてきたアール・エフ・ヤマカワの戦略について伺いました。後編では、こうした取り組みの根底にある「なぜ中小企業にこだわるのか」という問いに焦点を当て、木村社長の経営哲学と、その背景にある信念について、さらにお話を伺います。