インタビュイー：株式会社島田電機製作所 代表取締役社長 島田 正孝様1933年に創業し、92年の歴史を重ねてきた株式会社島田電機製作所。東京・八王子市を拠点に、セミオーダー／フルオーダーでエレベーター用の押しボタンや到着灯など“意匠器具”を専門に製造している。同社は経営理念に「“らしさ”輝く世界をつくる」を掲げ、「モノづくり」「組織づくり」「ファンづくり」の三本柱で事業を推進する。とりわけ組織づくりでは、終業後に社員が無料でお酒を楽しめる社内バー企画「ボタンちゃん Bar」や、社員表彰の賞金額を巨大サイコロの出目で決める「サイコロ金」など、遊び心と今っぽさを取り入れた仕掛けが象徴的だ。ファンづくりの面では、2022年にSNSで話題となり、当選確率1％の「日本一予約が取れない工場見学」と紹介された「工場のぞきみ見学会」が代表例。さらに、“押す”をテーマにした体験型アミューズメント施設「OSEBA（オセバ）」を2024年にオープンしている。5代目社長・島田正孝氏の独自の経営哲学のもと、ニッチな町工場は、毎月2,000人以上が来場する人気企業へと生まれ変わった。知名度不足に悩む中小企業にとって、同社は“選ばれ続ける会社”のロールモデルになりうる存在だ。上海での学びや島田社長が考えるブランディングの実践と本質について伺った前編に引き続き、独創的な発想で従業員と顧客を魅了しファンに変えていく株式会社島田電機製作所の代表取締役社長・島田 正孝氏にブランディング成功の秘訣やエンゲージメントの重要性、今後の展望を伺った。「ブランディング」成功の秘訣は「デザイン＝選択」にある前編で紐解いたブランディングの実践と本質。その実践を成果へと結びつける秘訣は、「デザイン」という選択の力にあった。島田社長：ブランディングが成功するか否かを分ける要素として、私は「デザイン力」が欠かせないと考えています。デザインの意識がなければ、いくら発信しても、ちぐはぐしてブランドはうまく形にならないのです。ここでいうデザインとは、デザイナーが担う「見た目を整えること」ではなく「選ぶこと」です。会社として何を選び、何を選ばないか。その軸を持って決断していくことが、ブランディングの質に直結します。当社で言えば「三方よし」や「今っぽさ」を軸に取り組みを選択しています。「三方よし」とは「社員・会社・社会にとって良いこと」、「今っぽさ」とは「ユニークさとゲーム性がかけ合わさっていること」です。そうしたコンセプトに基づいてミッション・ビジョン・バリューを言葉に落とし込み、社員同士で共有する。軸がぶれれば、外に出すメッセージはすぐにバラバラになってしまいます。だからこそ、デザイン＝選択は大切です。例えば、社員表彰のMVPの賞金を巨大サイコロで決める「サイコロ金」もその一つです。事前に金額を決めて渡すよりも、みんなの前でサイコロを振るほうがライブ感が生まれる。出目が低かったときにはダブルチャンスを設けたり、誰かを巻き込んだりと、ゲーム性を持たせています。「三方よし」と「今っぽさ」を基準に選ぶからこそ、サイコロ金のような制度が生まれたのです。ユニークな仕組みを次々に生み出す島田電機製作所。その取り組みを外部から参考にされることも多い。しかし「制度だけ真似てもうまくいかない。」と島田社長は語る。島田社長：しばしば当社の社内制度を参考にされ、そのまま導入しようとする方もいらっしゃいます。しかし、これは誤りです。参考にすることは大事ですが、本質的には自分たちで考え抜くしかない。なぜならブランディングは“らしさ”を形にする作業だからです。他社の事例をそのまま真似ても、自社の社風に合っていなければうまくいきません。それぞれの会社には固有のコーポレートアイデンティティがあります。それを見極め、自分たちの言葉に落とし込み、それに沿った仕組みを「デザイン＝選択」することが大切なんです。当社でも、社員を巻き込みながら制度や仕掛けを生み出しています。例えば会社のオリジナルソングを作るときには、私自身も作詞をしましたし、社員全員で参加して録音しました。オフィスの壁やカフェスペースを社員と一緒に塗り替えたりもしました。そうやって一人ひとりが関わることで、会社への想いが自然と強くなっていき、コーポレートアイデンティティが醸成されていくのです。こうした取り組みを経て、最終的には自分たちのコーポレートアイデンティティを見直し、その根幹にある“らしさ”を改めて定義することが欠かせません。この“らしさ”を言葉に落とし、社員全員が「うちの会社はこうだ」と共感できるようにする。その共感があってこそ、想いが形になり、行動につながっていく。私はそれこそがブランディングの第一歩であると考えています。「スキル×エンゲージメント＝行動」ー社員の主体性を引き出す方程式これまで島田社長が語られたブランディングは、「ファンづくり」にとどまらず、「組織づくり」にも活かされている。島田社長：近年は「ジョブ型雇用（＝仕事に人をあてはめる）」が広まっていますが、私は日本企業の気質には「メンバーシップ型雇用（＝人材を仕事にあてはめる）」のほうが合っていると考えています。ジョブ型雇用では「テクニカルスキル」が重視されがちですが、私はそれだけでは不十分だと考えています。個性や良さ、持ち味といった「ヒューマンスキル」も立派なスキルのひとつです。つまり、「スキル＝技術」ではなく、「スキル＝技術＋その人らしさ」まで含めて捉える。そう考えることで、人材の活かし方が大きく変わってきます。では、スキルが高ければ自動的に行動が生まれるのかというと、そうではありません。行動を生み出すには、スキルと行動の間に「想い」が必要です。想いが強ければ強いほど、人は自発的に動ける。これは今風の言葉で言えば「エンゲージメント」です。会社と社員が両想いになり、「この会社に貢献したい」と思えたときに、初めて主体的な行動が生まれます。ですから私は、「スキル × エンゲージメント ＝ 行動」だと考えています。社員のエンゲージメントを高めることが、行動を促し、組織を強くするための本質です。そのために必要なのがブランディングだと考えています。自社への想いや大切にしている価値観を言葉にし、外に発信していくことで共感を呼び、想いの高い人材が自然と集まってくる。ブランディングは採用や組織づくりの基盤でもあるのです。エンゲージメントを高めるには、社員一人ひとりを認め合い、共感できる場をつくることが大切です。エンゲージメントは押しつけでは生まれません。仕組みや仕掛けを工夫して、自然に「共感が広がる場」を整えていく必要があります。だからこそ、当社ではユニークな制度や参加型の仕組みを多く取り入れてきました。大事なのは「みんなで共感し合う体験」を積み重ねることです。その積み重ねが社員の想いを高め、行動を生み、最終的には会社全体の力になっていくと考えています。創業100年に向けて描く島田電機製作所の3つの挑戦2033年に創業100周年を迎える島田電機製作所。島田社長が掲げる展望を語っていただいた。島田社長：今後の展望についてお話しすると、事業活動の三本柱である「モノづくり」「組織づくり」「ファンづくり」に、それぞれ明確な目標を掲げています。2033年に創業100年を迎えますので、残された7〜8年でその基盤を確かなものにしたいと考えています。まず「モノづくり」では、これまで下請けとして依頼を受けてきましたが、長年培ってきた専門性を武器に、メーカーとして自立することを目指します。自社ブランド「SHIMAX」をさらに磨き、受け身ではなく提案できる立場を確立したい。価格競争に巻き込まれるのではなく、認められるからこそ適正な対価を得られる。そうすることで顧客ともビジネスパートナーとして対等な関係を築いていきたいと考えています。次に「組織づくり」です。私が目指すのは「管理しない組織」です。主体的な人材が集まり、同じ方向と目的を持って自走できる組織。人が人を縛るのではなく、あらかじめ合意したルールに基づいて動く仕組みを整えたい。これは島田電機が本当にやりたい部分でもあり、社員が「ここで働きたい」「ここで働く自分が好きだ」と心から言える環境をつくることこそ、組織づくりのゴールだと思っています。従来の製造業は管理を徹底し、生産性を高めることが正解でした。しかし、人口も需要も減少している今は、それだけでは通用しません。付加価値やオリジナリティを生み出すには、社員が主体的に動ける環境が不可欠であり、そこに「管理しない組織」の意義があるのです。そして「ファンづくり」です。私たちが実践している管理しない組織や人中心経営を、日本の中小企業のロールモデルにしていきたい。新しい働き方の常識をつくることに挑戦したいと思っています。日本企業のエンゲージメントはグローバルに見ても低い水準にあります。これをどう高めるかは、日本の将来に大きな影響を及ぼす課題です。働く人が元気になれば、社会全体も元気になる。小さな企業の取り組みであっても、共感を得て「ロールモデル」として認められる存在になれれば嬉しいと考えています。まとめると「メーカとして自立」、「管理しない組織」、「働き方のロールモデル」。この3つを実現していくことが、島田電機製作所の次の時代に向けた展望です。インタビュー後記取材を通じて強く感じたのは、島田社長の語る「ブランディング」が単なる広報や宣伝ではなく、経営そのものを貫く哲学だということです。社員一人ひとりの“らしさ”を尊重し、ファンをつくり、組織を育てる。その積み重ねが、会社を「選ばれ続ける存在」へと押し上げています。上海での学びから始まった改革は、今や工場見学やユニークな制度を通じて多くの人を魅了し、社会的な認知を広げています。そして次に見据えるのは「メーカーとして自立」「管理しない組織」「働き方のロールモデル」という三つの挑戦。創業100年を目前に控えた島田電機製作所の歩みは、日本の中小企業が未来にどう活路を見出すか、その道筋を示しているように思えます。